Samenwerken, het is een vak apart. Een model dat wij vaak inzetten om communicatie en samenwerking vlot te trekken is de Roos van Leary. We interviewen Ignanke Verbakel directeur van de Leary Academy over wat het model inhoudt en hoe het model in de praktijk toegepast kan worden.

Hoe is de Roos van Leary ontstaan?

Waarom loopt communicatie soms moeiteloos en voelt het op andere momenten juist stroef of zelfs frustrerend? Die vraag houdt psychologen al decennialang bezig. Waar in de eerste helft van de vorige eeuw vooral werd gekeken naar wat zich ín een persoon afspeelt, kwam later een belangrijk inzicht: gedrag ontstaat niet in isolatie, maar in interactie. Wat jij doet, roept iets op bij de ander en andersom.

Dat inzicht vormde de basis voor wat we nu kennen als de Roos van Leary. Onderzoek van de Kaizer Foundation, met Timothy Leary als één van de onderzoekers, liet zien dat gedrag voorspelbare reacties oproept. Soms knellend, soms juist verbindend. En het mooie is: daar kun je zelf invloed op uitoefenen. Door bewust ander gedrag te kiezen, gebruik je als het ware een interactiesleutel.

Ignanke kwam bij de Leary Academy terecht doordat Bert van Dijk (oprichter van de Leary Academy en schrijver van onder meer het boek ‘Beïnvloed anderen, begin bij jezelf’) bijna met pensioen ging en in Ignanke zijn opvolger zag. Als psycholoog kende zij het model al heel goed, onder meer omdat zij het voor haar afstudeeronderzoek uitvoerig onderzocht had. Na even getwijfeld te hebben (ben ik wel ondernemer?), besloot ze in het diepe te springen en sinds 2019 leidt zij het bedrijf.

Hoe draagt de Roos van Leary bij aan een betere samenwerking?

“Als ik het model kort samenvat, kom ik altijd uit op drie pijlers,” vertelt Ignanke.

1. Zelfinzicht: ontdekken hoe jouw gedrag overkomt op anderen.
2. Effectievere communicatie: bewuster kiezen wat je zegt en doet.
3. Sterkere samenwerking en relaties: omdat begrip leidt tot verbinding.

Wie actief met de Roos van Leary werkt, kijkt niet alleen naar zichzelf, maar ook naar de ander. Waarom reageert iemand zoals hij doet? Welke overtuigingen, waarden of emoties spelen mee? Alleen al dát inzicht haalt vaak veel ruis uit de communicatie. Door samen het gesprek hierover aan te gaan, ontstaat er bijna vanzelf meer begrip en samenwerking.

Een belangrijk uitgangspunt daarbij is: de ontvanger bepaalt. Jij kunt denken dat je iets vriendelijk brengt, maar als de ander dat anders ervaart, komt je boodschap niet aan. Het gaat dus minder om wat je zegt, en meer om hoe de interactie wordt beleefd. En dat vraagt soms om aanpassing van jouw gedrag.

De Roos van Leary is inmiddels een bekend model in kringen van communicatietrainers en -coaches.  Om het werken met het model leuk, inspirerend en – minstens zo belangrijk – praktisch en leerzaam te maken, heeft de Academy verschillende hulpmiddelen ontwikkeld.

Welke instrumenten zijn er beschikbaar om te werken met de Roos van Leary?

De Roos van Leary is inmiddels niet meer weg te denken uit trainingen en coaching. Binnen de Leary Academy worden professionals, zoals jullie, opgeleid om met het model te werken. Daarbij staat één vraag centraal: hoe maken we het niet alleen inzichtelijk, maar ook leuk, praktisch en toepasbaar?

Allereerst is er het interpersoonlijk profiel (IPP), dat in kaart brengt hoe deelnemers zichzelf zien en hoe anderen hen ervaren. Ook leert het deelnemers over welke interactiekrachten zij beschikken en hoe ze effectiever kunnen leren schakelen tussen de 8 verschillende gedragsstijlen in de Roos.

Verder zijn veel tools ontstaan vanuit vragen uit het werkveld. Zo werd het bekende vloerkleed ontwikkeld – nog steeds een bestseller – en aangevuld met illustraties en teksten voor verschillende leerstijlen: visueel, auditief en gevoelsmatig. Daarnaast zij er vloertegels, een handige waaier in pocketformaat en online content.

Het meest complete antwoord op alle vragen van de afgelopen jaren, tot slot, is de Roos van Leary toolkit (gelanceerd eind 2025). Deze bevat onder andere een uitlegboekje, kaarten met gedragsstijlen en situaties, interactiekaarten, inspiratiezinnen én een QR-code voor extra werkvormen. Zo heb je als Leary professional alles bij elkaar om direct met de Roos aan de slag te kunnen.

Het is een bekend model, zie jij in de toekomst nog ruimte voor andere mogelijkheden voor of toepassingen van de Roos van Leary?

Ik vind het vooral heel erg leuk om te blijven ontwikkelen en vooral ook in te spelen op wat de klant wil. En ja, ik heb zeker ambities. Zo wil ik echt graag wetenschappelijk onderzoek gaan doen. Ik weet niet of het komend jaar al gaat gebeuren, Maar ik heb een zaadje in mijn hoofd zitten. En dat ga ik natuurlijk niet alleen doen, ik wil het graag in samenwerking met een universiteit doen.

Bij welke vraagstukken zou jij de Roos van Leary aanraden?

Eigenlijk is het antwoord verrassend simpel: als het over communicatie gaat. Juist omdat de Roos van Leary zich richt op het interpersoonlijke – op wat er tussen mensen gebeurt – blijft het model zo krachtig en populair. Deelnemers geven vaak terug dat het hen helpt om die onderstroom te begrijpen. En precies daar ligt vaak de sleutel tot betere samenwerking.

Nieuwsgierig naar wat de Roos van Leary voor jou of jouw teams kan betekenen?

Bij ACT2Grow zijn wij gecertificeerd om het interpersoonlijke profiel in te zetten en om met de Roos van Leary te werken. Neem voor al je vragen rondom communicatie en samenwerking contact met ons op. Samen kijken we hoe we jouw vraagstuk het beste aan kunnen pakken.

Uit recent onderzoek van Effectory blijkt dat er een aantal duidelijke risicofactoren zijn die bepalen of medewerkers binnen 6 tot 18 maanden alweer vertrekken. En iedereen weet: een vertrek in die fase kost organisaties tijd, geld én reputatie.
Denk aan: opnieuw werven, opnieuw inwerken, verlies aan productiviteit… én een ex-medewerker die zéker geen ambassadeur is.

Welke factoren vergroten het risico op vroegtijdig vertrek?

• Medewerkers voelen zich niet veilig om met hun manager te praten
• Ze ervaren geen goede ‘fit’ met de organisatie
• Ze kampen met (te) hoge werkdruk
• Teamdoelstellingen zijn onduidelijk

Het goede nieuws? Op al deze punten kun je als organisatie direct invloed uitoefenen.
En die invloed begint bij je leidinggevenden.

Hoe beter leiders in staat zijn om echt verbinding te maken, hoe sneller ze signalen oppikken. Oprechte aandacht en heldere communicatie maken het verschil tussen behoud of verlies van talent.

Dus:

• Hoe goed zijn jouw leidinggevenden in het voeren van échte gesprekken?
• Weten zij wat er werkelijk speelt in hun teams?
• En hoe duidelijk zetten zij richting en verwachtingen neer?

Als directie is het belangrijk dat jij hier zelf het goede voorbeeld in geeft. Investeer in je leidinggevende, zodat zij dat ook in hun mensen gaan doen.

Herkenbaar? Die innerlijke strijd tussen je Slavendrijver en je Levensgenieter?

Terug van vakantie en tijd om weer op te starten. In onze sector kun je de zomermaanden gerust als ‘slappe tijd’ bestempelen. We leven van diensten, die we leveren aan werkende mensen, en daarvan zijn er deze periode nou eenmaal een stuk minder.

Dit is dan ook een moment dat ik echt weer even met mezelf geconfronteerd wordt; ik ben een doener en vind het lastig om ‘te zijn’. Ik ‘moet’ van alles van mezelf, ben graag bezig en kan maar moeilijk stil zitten. En als ik het niet van mezelf moet, dan verwacht de omgeving ongetwijfeld van alles van me (dat zegt in elk geval dat stemmetje in mijn hoofd). Dus als er qua werk even wat minder te doen is (of als het me even ontbreekt aan inspiratie om werk te creëren), dan zijn er altijd nog allerlei taken in en om huis te verrichten. De was moet gedaan, de hond vraagt om aandacht, er moet gekookt en opgeruimd worden. En natuurlijk moet er ook weer gesport worden na de vakantie (daar heb ik overigens gelukkig wel plezier in).

En zelfs als de levensgenieter in mij voorstelt om toch even lekker te gaan wandelen in het bos of op de ligstoel in de zon te kruipen met een boek, hoor ik al snel weer die innerlijk criticus roepen dat dat echt niet de bedoeling is.

Kortom, de Slavendrijver in mij voert weer het hoogste woord en de Bourgondiër mag zich er niet meer mee bemoeien. De vakantie is immers voorbij? We ‘moeten’ weer aan de slag. Zelfs met dit mooie weer. Zelfs terwijl ik nota bene eigen baas ben en mezelf misschien best nog wat rust en ontspanning zou kunnen gunnen.

Is dit voor jou ook zo herkenbaar? Of lukt het jou wel om met wat meer compassie naar jezelf te kijken en het jezelf te gunnen om van de nood (er is nou eenmaal weinig declarabel werk in deze tijd) een deugd te maken (geniet nog even van deze heerlijk rustige periode)?

Het was overigens vast geen toeval dat ik vanochtend het boek van Lex Mulder ‘Speels Coachen’, over coachen met voice dialogue uit de kast haalde. Hierin wordt juist deze innerlijke dynamiek in verschillende vormen heel treffend omschreven. Voor mij kennelijk een verwoede poging om mijn slavendrijver om de tuin te leiden. Lekker toch met een boek op de bank.

Stel: je kunt jongleren met twee ballen. Voor een nieuwe voorstelling moet je leren jongleren met drie. Ik leg je uit hoe het werk en dan laat ik je oefenen. Je probeert het, maakt fouten en leert. Tot zo ver niks vreemds, toch?

Maar wat als ik nu tegen je zeg dat je geen enkele bal mag laten vallen? Niet de oude twee én ook die nieuwe niet. Zou je dan nog durven oefenen? Zou je de voorstelling aandurven met drie ballen? Of hou je het toch bij de veilige weg en pak je maar twee ballen?  De kans is groot dat je voor het laatste kiest. En niet gaat leren jongleren met drie ballen.

Iedereen zal begrijpen dat ik niet van jou kan verwachten dat je bij de eerste poging gelijk alle ballen op de goede manier gooit en ze ook nog allemaal weer opvangt.

En toch is dit precies wat er gebeurt bij organisatieveranderingen.

De cijfers zijn goed, maar om toekomstbestendig te blijven wordt een nieuwe werkwijze ingevoerd. Naast de bestaande ‘ballen’ komt er een nieuwe bij. Officieel is er ruimte om te leren en fouten te maken, maar in de praktijk mogen de “oude ballen” (klanttevredenheid, omzet en KPI’s) niet vallen. En die nieuwe manier van werken moet natuurlijk ook meteen slagen.

Hoe leer je dan alle ballen in de lucht te houden?

We zien het vaak: leiders krijgen lof voor vernieuwing, maar worden afgerekend op dalende resultaten of overschreden budgetten. Medewerkers krijgen te horen dat ze tijd krijgen om te leren, zolang het werk gewoon doorgaat. Dáár zit het spanningsveld.

Veranderen vraagt om experimenteren, leren en fouten maken. Continuïteit vraagt om routine, handigheid en snelheid. Die twee gaan niet vanzelf samen.

Voor een duurzame verandering is het essentieel dat mensen echt tijd en ruimte krijgen om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Als ze niet gelijk doen wat je vraagt, wil dat niet zeggen dat ze niet willen. Als ik jou drie ballen geef en je kan niet gelijk jongleren, is er geen haar op mijn hoofd die denkt dat je in de weerstand schiet. Ik zie dat je moet wennen, dat je moet oefenen én snap dat het af en toe mislukt. En dat is precies waar in een organisatieverandering vaak niet echt ruimte voor is.

Veranderen kost tijd en doet soms pijn. Denk daarom voordat je een verandertraject inzet goed na over wat de verandering mag kosten. Wat is de organisatie bereid te investeren? En als fouten maken in het primaire proces niet kan, creëer dan een andere plek om te oefenen.

Want net zoals je niet verwacht dat iemand na alleen een beetje uitleg ineens kan jongleren, kun je ook niet van medewerkers verwachten dat ze direct volgens een nieuwe werkwijze kunnen werken.

Hoe zit dat in jouw organisatie? Is er écht ruimte om te leren en fouten te maken? Of alleen zolang de resultaten niet in gevaar komen?

Gisteravond zat ik er weer klaar voor. Zoals iedere zondag kijk ik samen met mijn jongste dochter naar Expeditie Robinson. We hebben een favoriet team (blauw), speculeren er lustig op los over wie op wie gaat stemmen en bedenken samen de handigste strategieën.

De exit van Sergio gisteren zagen wij al aankomen.

Kijkend naar het model van Lencioni, is de belangrijkste basis voor een goede samenwerking “vertrouwen”. Het oude team rood maakte mooie afspraken om niet op elkaar te stemmen. De vraag werd zelfs letterlijk gesteld “vertrouwen we elkaar hierin?”. Het antwoord was “ja”.

Maar Sergio vertrouwde er iets te veel op dat onderling vertrouwen bestendig is. Dat je daar zelf niets extra’s voor hoeft te doen om dat te behouden. Afspraak is afspraak was zijn overtuiging. Helaas ging die vlieger niet helemaal op, toen hij iets later in het spel een andere afspraak niet nakwam.

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, luidt niet voor niets het spreekwoord. Als je zelf niet genoeg op de emotionele bankrekening hebt gestort, kun je er niet zomaar vanuit gaan dat je zonder gevolgen een opname kunt doen. Rood staan komt je op deze bankrekening meestal duur te staan.

Sergio is klaar voor wraak en vervolgt zijn expeditie op wraakeiland.

Wellicht was het handiger geweest als hij eerder naar zijn eigen aandeel in dit geheel had gekeken. Als hij begrepen had hoe lastig zijn onvoorspelbare gedrag voor zijn medespelers was. En hoe veel effect dat heeft gehad op het onderling vertrouwen.

Om effectief samen te kunnen werken in een groep zijn een aantal zaken belangrijk.
·       Weet hoeveel krediet je bij eenieder hebt opgebouwd
·       Breng in kaart wat je moet doen om te storten op de emotionele bankrekening
·       Blijf kritisch op je eigen gedrag
·       Én wees bereid het boetekleed aan te trekken zodra je een misstap maakt

Ik heb nu al zin in de aflevering van volgende week!